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当时，校园鲜花公司的全部成本主要分为两块：占据最大成本的是租车和租牌照的费用，而运营费用则是第二大成本。为了用户体验，盛开从P2P转型B2C实际上，友友用车之前叫友友租车，最早成立于2014年，主要业务是私家车共享平台。

在运营半年后，争奇友友用车发现这个数字远远不够，于是开始和ETCP合作。友友用车无法拿到新能源汽车营运牌照，大学斗艳只能通过以连车带牌一起长租的方式从绿狗租车、大学斗艳北汽等租赁公司或者车场租赁新能源汽车，在北京地区一共投放了300辆。“共享汽车一定是未来的方向，校园鲜花只不过谁都算不好哪天是这个模式盈利的时候。

而友友则直接抛开充电桩，盛开把车放到离用户最近的地方：如电梯口、地铁口。实际上，争奇后来李宇在项目关停后接受的大部分媒体采访都是出于“无奈”和“被迫”，争奇她为了能够澄清自己并没有“恶意卷款跑路”，一遍又一遍地对着各种媒体阐述自己的失败经历。

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为了进一步提高运营效率、争奇降低成本，争奇毕胜将客服、设计等部分团队迁往珠海，团队由500人缩减到200人，同时砍掉了早年辛苦建立的“实库代销供应链”。“我们管供应链业务的总监，大学斗艳他去哪儿都是老板法拉利接送，两三家追着他谈。

校园鲜花 “这条零库存的供应链可以说是毕胜一个人撑起来的。毕胜原以为财务自由就是心灵自由，盛开后来发现不是这样，盛开人一旦失去目标，越是生活空虚，内心的紧迫感越强，人也越痛苦，“出来之后的一年半，是最痛苦的一年半。